在華為消費者BG手機質量與運營部長Mars的印象中，華為真正把質量作為核心戰略，應該起于2000年的一次質量大會。

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01 . 

華為在發展初級階段，就明確了“以客戶為中心”的唯一價值觀。但質量如何幫助實現這個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。

從2000年開始，華為已經走上了發展的快速通道，有了自己的完整的產品體系，而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業的車輪帶動著，快速向前飛奔。

但這就如同一個死循環，以客戶為中心是華為的核心價值觀，但產品質量不行，客戶的訂單越多，抱怨也就越多。

那時候，Mars剛剛進入華為兩年，還算是一個“新兵”。但公司的快速成長，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長機會。“公司在高速發展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多地獲得訂單。就在這時候，任正非親自主持召開了一次質量反思大會。”

從客戶那里換回來的壞設備的單板，以及一趟一趟來回飛的機票，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里，成為那一次質量大會的“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家辦公桌上最重要的一個擺設，時時刺激著每一位當事人。

這次大會成為華為公司將質量定為核心戰略的一個起點。但質量體系的建設，則是一個更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經歷中，在不同的部門歷練過，也經歷了華為質量體系構建的全過程。

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02 . 

2000年的華為，將目標鎖定在IBM，要向IBM這家當時全球最大的IT企業學習管理。當年，IBM公司幫助華為構建集成產品開發IPD流程和集成供應鏈ISC體系。

那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認為軟件的質量控制必須要向印度學習。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。

IPD+CMM是華為質量管理體系建設的第一個階段。IPD和CMM是全球通用的語言體系，這期間也是華為國際化業務大幅增長的時期，全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質量體系，并可以接受華為的產品與服務。

第一階段幫助華為實現了基于流程來抓質量的過程。在生產過程中，由于人的不同會導致產品有很大的差異，而這套體系通過嚴格的業務流程來保證產品的一致性。

隨著華為的業務在歐洲大面積開展，新的問題出現了：歐洲國家多，運營商多，標準也多。

華為在為不同的運營商服務時，需要仔細了解每一家的標準，再將標準信息反回到國內的設計、開發、生產制造環節。歐洲的客戶認定供應商質量好不好，是有一套詳細的量化指標，比如接入的速度是多少，穩定運行時間是多少，等等。

在幾年前，業界有新手機發布的時候，在不同的國家都要有不同的發布時間，原因在于每個國家用戶的需求不同、政府監管要求不同、行業質量標準也不同，手機廠商就必須要針對不同國家做適配后再發布。經過多年的摸索，華為現在已經可以全球統一發布新款手機，而這完全基于這些年對于標準的摸索。

這是華為質量體系建設的第二個階段，在這個磨練的過程中，華為漸漸意識到標準對于質量管理的作用。

隨著歐洲業務成長起來的，是華為自己的一套“集大成的質量標準“。在這個階段，在流程基礎上，強化了標準對于質量的要求，通過量化指標讓產品得到客戶的認可。

接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華為對質量有了更深入的理解。

在拓展歐美市場時，只要產品有一定的達標率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產品。但是產品達標率到了日本就行不通，在日本客戶看來，即使是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改進的空間。

工匠精神，零缺陷，極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標準之外，質量還有更高的要求，這需要一個大的質量體系，更需要一個企業質量文化的建設。只有將質量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細血管，所有員工對質量有共同的認識，才可能向“零缺陷”推進。

2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質量高級研討會，以克勞士比“質量四項基本原則”（質量的定義、質量系統、工作標準、質量衡量）為藍本確立了華為的質量原則，這就是華為質量史上的“十一屆三中全會”。會后，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當禮品，這本暢銷書居然在華為再次熱得不行。

這是華為質量體系的第三個階段，從那個時候，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質量管理，構建質量文化，每一個人在工作的時候，都要做到沒有瑕疵。

客戶的需求在變，沒有一套質量體系是可以一成不變的。

完成了流程、標準、文化的緯度建設，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此時，卡諾的質量觀成為華為學習的新方向。

日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標準引入質量管理領域的質量管理大師。

圍繞客戶滿意度，華為的質量建設進入第四個階段：以客戶為中心的閉環質量管理體系。

這就要求要基礎質量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心的閉環質量管理體系，使得華為在2016年獲得了“中國質量獎”。

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03 . 

從流程管理，到標準量化，而后是質量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導向的閉環，華為質量管理體系是跟隨客戶的發展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質量文化，與華為的實際相結合，建設尊重規則流程、一次把事情做對、持續改進的質量文化。

華為有著復雜的業務線條，質量體系也相當復雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用一張完整的架構圖來說明華為的質量體系。用Mars的話說：質量不是獨立的，是一種結果。

要達成產品的質量，需要每一個人的工作質量去保證。如果只是一個獨立的組織作為監管方去抓質量，肯定是抓不好的。

在這樣的體系內，每一個人對于最終的質量都有貢獻。質量與業務不是兩張皮，而是融在產品開發、生產以及銷售、服務的全過程中?！八?，華為的質量管理是融入在各個部門的工作流程中去開展的?！?/span>

在質量管理自身上，也需要創新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術洞察、技術規劃、產品規劃、技術與產品開發、驗證測試、制造交付、上市銷售、服務維護等各個領域，并且有專門的隊伍在做持續優化和改進。

華為2010年建立了一個特別的組織：客戶滿意與質量管理委員會（CSQC）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當中。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應的責任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關心的東西變成我們改進的動力?！?/span>

這是一個按照公司管理層級而來的正向體系。

在華為還有源于客戶逆向管理質量的體系。

比如運營商BG，每年都會召開用戶大會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CXO來到華為，用三天的時間、分不同主題進行研討，研討的目的就是請客戶提意見，給華為梳理出一個需要改進的TOP工作表單。然后華為基于這個TOP清單，每一條與一個客戶結對，并在內部建立一個質量改進團隊，針對性解決主要問題。第二年的大會召開時，第一件事就是匯報上一年的TOP10改進狀況，并讓客戶投票。

這個逆向管理是基于華為的“大質量觀”。

華為認為的質量不僅僅是大家普遍認識的耐用、不壞，而是一個大質量體系，包括基礎質量和用戶體驗，不僅要把產品做好，還要持續不斷地提升消費者的購買體驗、使用體驗、售后服務體驗，把產品、零售、渠道、服務、端云協同等端到端每一個消費者能體驗和感知的要素都做好。

一個源于管理層級的正向體系，一個源于客戶的逆向體系，如何實現閉環？

各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當然包括產品質量本身，也包括各個環節的體驗，并且找到客戶最為關切的問題，來制定重點改進的項目，保證客戶關切的問題能夠快速得到解決。同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質量管理體系，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進。

在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業并不多，而演進到以客戶滿意度為基礎的大質量觀的企業更是少見?？藙谑勘鹊摹傲闳毕荨辟|量文化已經幫助華為在競爭中勝出，接下來能夠讓華為長遠生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續改進的質量體系。

華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質量觀也與其他企業不同。“我們是從客戶的角度看質量，所以滿足客戶需求的、用戶期待的，都應該算做是質量，都是我們要持續改進的?！盡ars說。

零缺陷觀念意味著質量是完完全全地符合要求，而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”，并且是在所有環節上都要第一次就把事情做對。

對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認為這需要分層分解，全員參與：在公司層面需要有明確的目標牽引，在管理層要有明確的責任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。

在公司的最高層，每年輪值CEO都會設定質量目標，實行目標牽引。輪值CEO設定目標的原則是：

華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進行調查，并對質量打分，這個分數成為第二年設定目標的基數。

從管理層來講，在不同的產品體系里每年都會對管理者做質量排名，排名靠后的主管要問責。這一規劃每年都堅定執行，促進后進的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用。

在員工層面，華為強調全員參與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是能力。

從意愿上，華為會設定考核目標，將質量作為員工考核的重要項目，同時也會設定很多獎項對質量方面表現突出的員工實施獎勵；

從能力上，公司引進很多先進的管理方式，員工都要經過必要的培訓，為全體員工提供提高質量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。

做到零缺陷，除了對內部的每一個環節做到可控，還要對全價值鏈進行管理。

一個企業不能獨立地做好質量。

以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產業鏈的高質量才能成就最終產品的高質量。

有一次華為的手機攝像頭出現問題，反復測試后發現是攝像頭的膠水質量有問題。攝像頭企業是華為的供應商，膠水企業是攝像頭企業的供應商。上游的上游出一點點小的問題，就會造成最后產品的問題，這就要求華為要把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量。

在對供應鏈的管理上，華為有三點做法：

在華為人看來，創新要向美國企業學習，質量要向德國、日本的企業學習。在華為的大質量觀形成過程中，與德國、日本企業的對標起到關鍵作用。

德國的特點是以質量標準為基礎，以信息化、自動化、智能化為手段，融入產品實現全過程，致力于建設不依賴于人的產品生產質量控制體系。德國強調質量標準，特別關注規則、流程和管理體系的建設；德國有統一、齊備的行業標準，其發布行業標準約90%被歐洲及其他國家作為范本或直接采用。德國的質量理論塑造了華為質量演進過程的前半段，是以流程、指標來嚴格規范的質量體系。

再看日本，特點則是以精益生產理論為核心，減少浪費和提升效率，認為質量不好是一種浪費，是高成本，強調減少浪費（包括提升質量）、提升效率、降低成本。與德國的“標準為先，建設不依賴人的質量管理系統”不同的是，日本高度關注“人”的因素，把員工的作用發揮到極致，強調員工自主、主動、持續改進，調動全體員工融入日常工作的“改善”，強調紀律、執行，持續不斷地改善整個價值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質量文化以及客戶導向的質量閉環。

一個企業成為高質量的企業，華為認為根本是文化。工具、流程、方法、人員能力，是“術”；“道”是文化。任正非舉過一個例子，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。

任正非在外界很少公開露面，但在內部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠不變的主題之外，任正非講的最多的就是“質量文化”。

縱觀全球質量管理科學的發展，大致可分為四個階段：

如今，華為以客戶體驗為中心的質量體系，或許會成為質量管理的第五個階段。

從第四個階段開始，質量管理從制度層面進化到文化層面。質量的保證，不能依賴于制度和第三方的監管，這樣的質量會因人而異，也不可延續。而文化，即全員認同的質量文化，體現在每一個人的工作中。

文化的形成是一個慢工程。近幾十年的業界潮起潮落，不斷有新的風口，但華為一直是一家很樸素的公司，提出了“腳踏實地，做挑戰自我的長跑者”的口號。用任正非的說話，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業世界領先。

任正非知道競爭會對慢跑型公司帶來短期的沖擊，但他要求公司上下一定不能有太大變化。比如，消費者行業變化大，將來也可能會碰到一些問題，所以華為一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞，扎扎實實把質量做好。

“文化的變革才是管理變革的根本。大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。” 華為消費者BG手機質量與運營部長Mars在接受記者采訪時說。

具體總結華為的質量文化，就是將“一次把事情做對”和“持續改進”有機結合起來，在“一次把事情做對”的基礎上“持續改進”?！安粩喾此?，不斷構建我們的體系，堅持不放過問題的意識，文化是根本的?！盡ars總結道。